Organisasi dirancang dengan hierarki jenjang jabatan. Struktur organisasi dibuat sedemikian rupa, dari jenjang jabatan paling bawah hingga paling atas. Jenjang jabatan itu menggambarkan tingkat wewenang masing-masing jabatan. Struktur organisasi secara umum mengatur cara sebuah organisasi beroperasi, mulai dari pelaksanaan tugas dan tanggung jawab, pelaporan, hingga hasil akhir: pencapaian target bisnis.

Revenue Generator

Pendapatan perusahaan menjadi acuan dalam bisnis. Dalam dinamika organisasi, tidak jarang ditemukan situasi dimana departemen yang paling berkontribusi dalam pendapatan perusahaan (revenue generator) mempunyai kesempatan lebih: lebih didengar dalam rapat manajemen, lebih dipertimbangkan pendapatnya, lebih berperan dalam mempengaruhi keputusan manajemen.

Bisa pula ditemukan situasi dimana revenue generator dalam perusahaan merasa lebih penting dibandingkan departemen lainnya. Biasanya kecenderungan ini dimulai oleh perilaku pemimpin departemen yang bersangkutan. Pemimpin mereka kerap mendengungkan peran penting departemen itu, perusahaan tak bisa berkembang dan berdaya saing jika departemen tersebut gagal mencapai target bisnis.

Anggota tim departemen itu cenderung meniru perlakuan pemimpinnya. Mereka menuntut perlakuan istimewa dalam proses operasional penjualan produk. Perilaku meniru itu seperti pepatah yang mengatakan: a team is a reflection of its leadership.

Melihat keadaan di atas, orang bisa saja mengatakan, pemimpin departemen yang menghasilkan pendapatan terbesar dalam perusahaan secara tidak langsung memegang ‘kendali kekuasaan’. Walaupun Chief Executive Officer (CEO) berada di posisi tertinggi dalam struktur organisasi, ada ‘ketergantungan’ pada departemen penghasil pendapatan perusahaan.

Beasiswa Perusahaan

Departemen Treasury & Capital Market menjadi penghasil pendapatan terbesar di suatu bank asing. Departemen yang bertanggung jawab menjaga likuiditas perusahaan dengan mengelola dana itu menunjukkan kinerja tinggi di bawah kepemimpinan Chief Treasury & Capital Market, seorang tenaga asing yang ditugaskan di cabang bank asing itu di Indonesia.

Chief Treasury & Capital Market menjadi sosok penting. CEO kerap memuji kinerja departemen yang dipimpinnya melalui newsletter, majalah internal yang dibagikan kepada seluruh karyawan. Halaman utama newsletter perusahaan selalu diisi pencapaian tim Treasury & Capital Market.

Perhatian khusus itu merepotkan departemen lainnya. Beberapa hal dilakukan di luar peraturan, namun menjadi tak melanggar peraturan karena mendapat persetujuan Chief Treasury & Capital Market dan CEO (deviasi khusus).

Di suatu saat, Chief Treasury & Capital Market mengusulkan pemberian beasiswa untuk salah seorang karyawannya yang dianggap berprestasi. Karyawan itu bermaksud melanjutkan pendidikan strata dua (S2). Ia telah lulus tes persayaratan universitas di Australia, dan memohon biaya perkuliahan ditanggung perusahaan.

Perusahaan tak mempunyai program beasiswa bagi karyawan. Usulan di atas ditolak oleh Departemen Sumber Daya Manusia (SDM). Namun, Chief Treasury & Capital Market meyakinkan CEO tentang keuntungan perusahaan dalam menyekolahkan karyawan yang berprestasi tadi. Perusahaan bisa membuat ‘Surat Perjanjian’ untuk mengikat karyawan tersebut, surat yang berisi keharusan karyawan tadi untuk kembali bekerja di perusahaan segera setelah menyelesaikan kuliah S2; bekerja paling sedikit selama tiga tahun.

CEO pun memberi persetujuan, suatu pengecualian yang luar biasa. Karyawan itu menandatangani perjanjian tadi, berangkat studi ke Australia; biaya studi dan akomodasi ditanggung sepenuhnya oleh perusahaan.

Dua tahun berlalu, karyawan itu menyelesaikan pendidikannya di Australia. Ia tak kembali ke tanah air. Ia diterima bekerja di Hong Kong. Ia tak bisa dihubungi, tak pernah memenuhi janji yang telah ditandatanganinya.

Kekuasaan Chief Treasury & Capital Market yang berlebihan membuat deviasi diberlakukan, yang menjadi tidak terkontrol.

Outing Perusahaan

Tahun itu kinerja suatu perusahaan melebihi target bisnis secara signifikan. CEO perusahaan bermaksud merayakan keberhasilan pencapaian bisnis dengan mengadakan kegiatan outing perusahaan. Seluruh karyawan akan dilibatkan, kegiatan akan dilaksanakan pada hari Sabtu. Cukup satu hari saja, dan dilakukan di akhir pekan.

Menimbang lebih dari lima puluh persen karyawan perusahaan itu berusia muda (di bawah tiga puluh lima tahun), CEO mengusulkan mendaki gunung sebagai kegiatan outing perusahaan. Usulan tersebut dikemukakan CEO dalam rapat manajemen, yang disambut baik oleh para pemimpin yang hadir dalam rapat.

Persiapan pun dimulai. Pihak ketiga (event organizer) yang sudah berpengalaman membawa rombongan mendaki gunung terpilih menjadi penyelenggara outing perusahaan. Penunjukan event organizer itu untuk memastikan keamanan dan keselamatan kegiatan outing perusahaan.

Dalam perjalanan waktu, terdengar berita tentang absennya tim Departemen Penjualan dalam kegiatan outing perusahaan. Alasan yang diberikan: Chief Sales Officer tidak memberi izin karyawannya mengikuti kegiatan tersebut. Pemimpin departemen itu meminta anggota timnya tetap melakukan tugas kantor seperti biasa, walau outing dilakukan di hari Sabtu. Chief Sales Officer menekankan bahwa tiada hari yang boleh terlewatkan untuk melakukan penjualan. Setiap hari merupakan kesempatan untuk mengenalkan produk perusahaan pada calon pembeli.

Ketidakhadiran tim Penjualan membuat kegiatan outing perusahaan menjadi ‘timpang’. Departemen Penjualan adalah kontributor terbesar dalam kinerja perusahaan, pencapaian besar di tahun itu dan tahun-tahun sebelumya karena keberhasilan penjualan produk perusahaan. Pangsa pasar perusahaan pun semakin membaik. Dan perusahaan menempati posisi atas dalam persaingan pasar, the market leader.

Melihat situasi tersebut, CEO memutuskan membatalkan kegiatan outing perusahaan. Karyawan kecewa dengan keputusan itu, apalagi beberapa di antaranya sudah membeli sepatu khusus untuk mendaki gunung. Bagian keuangan juga mengeluh, uang muka kegiatan outing sudah dibayar kepada event organizer, kepada penyedia transportasi bus, dan kepada pihak catering penyedia makan siang.

Di balik layar, karyawan menyebut situasi di atas sebagai Kejadian Luar Biasa (KLB). Sebuah departemen bisa ‘memboikot’ kegiatan yang telah diputuskan manajemen, bahkan membuat kegiatan tersebut ditiadakan. Ada juga yang mengatakan, situasi di atas merupakan ‘aksi unjuk gigi’ departemen yang merasa paling berjasa membuat perusahaan makmur. Pimpinan departemen tersebut seolah memegang kekuasaan di dalam organisasi.

Kecenderungan memberi kesempatan lebih kepada departemen tertentu dapat mengakibatkan ketidakseimbangan dalam organisasi. Ketergantungan pada departemen penghasil pendapatan perusahaan bisa mengakibatkan agenda yang saling bersaing, gesekan antar departemen, ambisi pribadi pimpinan yang mengganggu jalannya bisnis, bahkan menurunnya wibawa manajemen di mata karyawan.

CEO sebagai pemimpin perusahaan tertinggi memainkan peranan penting dalam menangani dinamika kekuasaan dalam organisasi. Ia perlu mengenali karakter pemimpin dalam timnya, menjalankan komunikasi terbuka, mendapatkan komitmen untuk keputusan bersama, menggalakkan budaya kerja sama, dan saling menghormati. Tidak ada satu pun bagian dalam organisasi yang berdiri sendiri, setiap bagian atau departemen saling terkait dan saling mendukung. Seperti apa yang dikatakan Patrick Lencioni, penulis buku manajemen bisnis: building a cohesive leadership team is the first critical step that an organization must take if it is to have the best chance at success.