Kredibilitas menjadi landasan kepercayaan dan kewenangan. Kredibilitas seorang pemimpin memberinya kesempatan untuk membangun hubungan dengan berbagai pihak di dalam maupun di luar organisasi, memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain dalam berbagai situasi, serta bisa dipercaya membuat keputusan yang berdampak pada organisasi dan orang-orang yang berada dalam organisasi.

Sang Kapten Pilot

Tahun 2009 beliau mendapat penghargaan bergengsi: CNN Heroes. Penghargaan CNN Heroes diselenggarakan Cable News Network atau yang lebih dikenal dengan singkatan CNN, saluran televisi yang berasal dari Amerika Serikat. Penghargaan itu diberikan bagi individu yang dinilai memberi kontribusi bantuan kemanusiaan yang luar biasa dan membuat perbedaan dalam komunitas mereka.

Nama Budi Soehardi, penerima CNN Heroes itu, langsung muncul di media tanah air. Sebelumnya penduduk negeri ini tak banyak yang tahu apa yang dilakukannya. Penghargaan itu pula yang membuat Budi Soehardi diundang sebagai tamu pembicara (Guest Speaker) dalam kegiatan membangkitkan motivasi karyawan di tempat perusahaan saya bekerja dulu.

Budi Soehardi muncul dalam busana batik di hari beliau dijadwalkan membagi kisahnya kepada karyawan perusahaan. Rasa kagum dan hormat muncul saat mendengar perjalanan Budi Soehardi hingga menjadi ‘malaikat penolong’ bagi banyak anak-anak pengungsi Timor Timur dan Nusa Tenggara Timur (NTT), khususnya Kupang.

Profesi utamanya sebenarnya di dunia penerbangan. Ia memulai karier di Garuda Airways tahun 1978 hingga mencapai posisi Kapten Pilot. Setelah sebelas tahun, ia memutuskan berhenti dari Garuda di akhir 1989 dan bergabung dengan Korean Airlines selama delapan setengah tahun (1990-1998). Terakhir ia bekerja sebagai Kapten Pilot Singapore Airlines selama 16 tahun lebih, sebelum memutuskan pensiun dini tahun 2015. Pensiun dini itu memberinya keleluasaan untuk fokus pada Yayasan Kasih Roslin, panti asuhan yang didirikannya bersama sang istri, Rosalinda Panagia Maria Lakusa (Peggy) di akhir 1999.

Perhatian Budi Soehardi dan istri pada anak-anak yang membutuhkan bantuan bermula saat menyaksikan tayangan televisi tentang pengungsi Timor Timur di Atambua, NTT. Kondisi mereka sangat memprihatinkan. Alih-alih pergi liburan dengan keluarga, Budi Soehardi menggunakan waktu liburannya menyelamatkan anak-anak pengungsi yang terlantar. Anak-anak itu kekurangan makanan, banyak bayi yang ditinggalkan orang tua mereka.

Budi Soehardi masih menjadi Kapten Pilot saat menerima CNN Heroes. Kini, paska pensiun, Budi Soehardi mengurus panti asuhannya. Lebih dari seratus anak yang diasuh di panti asuhan itu. Di antara mereka ada yang sudah menjadi dokter, sarjana komputer, sarjana pertanian, dan lain-lain. Anak-anak di panti asuhan itu memang diwajibkan sekolah dan belajar ilmu bercocok tanam. Selain itu, mereka dilengkapi dengan life skills, nilai-nilai hidup ditanamkan: tanggung jawab, kejujuran, kerja keras, kepercayaan diri, semangat juang, dan saling mengasihi.

Kredibilitas mantan Kapten Pilot Budi Soehardi tercipta karena perbuatannya. Ia telah menjadi ‘ayah’ bagi anak-anak terlantar. Julukan ‘a father to the forgotten’ diberikan CNN kepada Budi Soehardi di malam penganugerahan CNN Heroes.

Pemutusan Hubungan Kerja

Mereka yang diangkat menjabat di level Chief (C-level) dianggap memiliki kompetensi dan kepemimpinan yang baik. Para pimpinan C-level menduduki posisi tertinggi di dalam organisasi; mereka memainkan peran strategis, terlibat dalam perencanaan bisnis, keputusan manajemen, operasional perusahaan, dan arahan organisasi secara keseluruhan.

Di suatu perusahaan terjadi pergantian Chief Executive Officer (CEO) di pertengahan tahun. CEO baru fokus pada laporan keuangan perusahaan, dan melihat peluang untuk menaikkan kinerja keuangan perusahaan.

CEO baru itu mengemukakan strategi bisnis yang telah dipikirkannya kepada tim manajamen. Perusahaan akan memperkenalkan skema insentif penjualan yang cukup agresif guna menggalakkan penjualan. Di samping itu, CEO melihat jumlah karyawan di fungsi pendukung (support functions) terlalu banyak, perlu dikurangi. Biaya skema insentif penjualan yang agresif itu akan diambil dari pengurangan biaya karyawan support functions.

Usul sang CEO disetujui tim manajemen. Chief Human Resources Officer (CHRO) diminta menghitung jumlah karyawan yang harus dikurangi. Angka dua ratus muncul, dua ratus karyawan dari berbagai fungsi operasi dan fungsi pendukung lainnya akan terdampak.

Eksekusi dimulai, komunikasi terhadap karyawan terdampak dilakukan. Pemberitahuan itu cukup mengagetkan karyawan secara keseluruhan. Kinerja perusahaan cukup baik, tidak merugi. Tak ada tanda-tanda pengurangan karyawan dalam komunikasi perusahaan di tahun sebelumnya, maupun di awal tahun itu. Mereka bertanya-tanya, apa penyebab pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan dilakukan?

Karyawan terdampak tidak menyetujui keputusan PHK yang dianggap dilakukan perusahaan secara sepihak. Diskusi dengan pihak Sumber Daya Manusia (SDM) yang mewakili perusahaan menemukan jalan buntu.

Karyawan kehilangan kepercayaan kepada manajemen perusahaan. Akhirnya mereka mengadukan permasalahan yang dihadapi ke pihak otoritas. Keterlibatan pihak otoritas mengakibatkan terjadi pemeriksaan ke dalam organisasi. Ditemukan bahwa rencana pengurangan karyawan itu tidak terdapat dalam Rencana Bisnis yang wajib diajukan perusahaan kepada pihak otoritas setiap tahun. Hal itu menyalahi ketentuan regulator, dan mengandung risiko kepatuhan.

Pihak otoritas menjatuhkan sanksi administrasi, perusahaan itu harus segera melakukan pembenahan terhadap jajaran manajemen. CEO yang mengusulkan PHK dan CHRO yang melakukan eksekusi PHK terkena sanksi. Mereka dikeluarkan dari perusahaan.

Berita tentang kesalahan manajemen yang terjadi di dalam perusahaan itu tersebar luas, ditulis berbagai media. Sang CEO dan CHRO kehilangan kredibilitas. Mereka sulit mendapatkan pekerjaan di industri yang sama; bukan hanya karena dunia industri mengetahui kesalahan mereka, tapi juga karena pihak otoritas yang sama akan selalu mengingat rekam jejak kesalahan yang dilakukan.

Akuntansi Pembukuan

Setiap perusahaan seyogianya memiliki fungsi Audit. Fungsi Audit Internal ini bersifat independen, melapor langsung pada pimpinan tertinggi perusahaan, Chief Executive Officer (CEO).  Auditor bertanggung jawab menilai kewajaran dan keakuratan laporan keuangan perusahaan, dengan memberikan analisa mengenai aspek yang sedang diamati.

Manajemen terbantu dengan keberadaan fungsi Audit Internal. Berbagai risiko bisa dihindari, Audit Internal bertugas memastikan bahwa setiap aspek perusahaan dijalankan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Disamping itu, kegiatan Audit Internal menyiapkan perusahaan menghadapi audit yang dilakukan pihak luar (Audit Eksternal). Hasil Audit Eksternal yang baik akan mengangkat nilai perusahaan di mata pihak otoritas maupun pelanggan, apalagi jika Audit Eksternal dilakukan akuntan publik yang diakui profesionalismenya.

Di suatu perusahaan properti, kegiatan pemalsuan akuntansi pembukuan terjadi selama beberapa tahun. Dengan sengaja biaya yang dikeluarkan perusahaan diklasifikasi sebagai investasi modal (capital investment). Hal itu menyebabkan perusahaan seolah meraup pendapatan dan aset sebesar lima puluh triliun rupiah.

Audit Internal perusahaan menemukan ‘kesalahan’ pembukuan akuntansi tersebut. Kepala Departemen Audit Internal beserta timnya tak mau berkompromi, tetap melaporkan penemuan mereka sehingga dilakukan pemeriksaan oleh pihak otoritas. Mereka tidak terintimidasi oleh tekanan dari Chief Executive Officer (CEO) dan Chief Finance Officer (CFO) perusahaan; para pihak yang menjadi dalang pemalsuan akuntansi pembukuan.

Pihak otoritas manyatakan perusahaan itu melakukan pemalsuan laporan keuangan (fraud) dengan memanipulasi akuntansi pembukuan. CEO, CFO, dan beberapa manajemen lainnya yang dianggap terlibat mendapat sanksi organisasi dan sanksi hukum.

Kredibilitas manajemen yang terkena sanksi hancur: mereka dikeluarkan dari perusahaan, dan harus menghadapi persidangan hukum untuk mempertanggungjawabkan kerugian yang ditimbulkan tindakan manipulasi keuangan itu.

Kredibilitas terbentuk berdasarkan rekam jejak perkataan, perbuatan, dan hasil kerja. Dibutuhkan bertahun-tahun lamanya membangun kredibilitas.

Kredibilitas bisa rusak dalam sekejap akibat perkataan, atau perbuatan, atau hasil kerja. Orang yang kehilangan kredibilitas, sulit untuk membangunnya kembali.

Seorang pemimpin perusahaan memiliki kredibilitas jika karyawan dalam organisasi menerimanya sebagai pemimpin mereka, percaya pada kemampuannya, meyakini pemimpin tersebut akan memajukan perusahaan dan membawa karyawan ke jenjang profesionalisme yang lebih tinggi, serta melaksanakan arahan sang pemimpin.