Kelangsungan kepemimpinan bisa menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan. Selama beberapa bulan posisi pemimpin yang pindah perusahaan, atau yang memasuki masa pensiun, terpaksa ‘disambi’ pemimpin lain karena penggantinya belum ada. Karyawan penerus sering kali belum ada atau belum siap menggantikan pemimpin yang meninggalkan perusahaan. Kesenjangan biasanya terjadi akibat kurangnya fokus pada pengembangan karyawan dan persiapan suksesi.

Tak semua karyawan mempunyai potensi untuk menjadi pemimpin perusahaan. Karena itu perusahaan perlu melakukan proses identifikasi karyawan yang berpotensi, diikuti program pengembangannya dan keterikatan karyawan (employee engagement). Hal ini tercakup dalam manajemen talenta.

Session C

General Electric (GE) di masa jayanya dikenal sebagai perusahaan blue chip ternama yang berkantor pusat di New York. GE berkonsentrasi pada industri pembangkit listrik, energi terbarukan, penerbangan, dan kesehatan. Jack Welch, CEO yang memimpin GE selama dua puluh tahun (1981-2001), dikenal sebagai pemimpin yang menerapkan konsep manajemen kinerja yang ketat. Karyawan yang berada dalam sepuluh persen kinerja terendah (tidak memenuhi standar perusahaan) dikeluarkan dari perusahaan. Sementara untuk menilai kinerja para pemimpin dan membantu proses pengembangannya, Jack Welch menggunakan Nine Box Talent Grid yang dikembangkan McKinsey & Company tahun 1970an. Proses tersebut disebut dengan istilah internal Session C.

Praktik manajemen kinerja menggunakan Nine Box Talent Grid yang diterapkan Jack Welch di GE diadopsi berbagai organisasi, termasuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi di luar Amerika. Penekanannya pada hasil kinerja dan potensi yang dimiliki karyawan.

Kesiapan

Dalam perkembangannya, proses manajemen talenta disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Di salah satu perusahaan swasta bidang keuangan, manajemen talenta untuk suksesi kepemimpinan dilakukan dengan cara praktis. Setiap posisi kepemimpinan (level C) dijabarkan dalam struktur, mulai dari Chief Executive Officer (CEO), hingga level Chief lainnya.

Nama pemegang posisi pun ditampilkan, beserta usia, penilaian kinerja, potensi kepemimpinan di bidang lain selain yang ditangani saat itu, lama bekerja di perusahaan, dan lama memegang jabatan level C tersebut. Data tersebut memudahkan melihat gambaran singkat setiap pemimpin: apakah perlu diganti karena faktor kinerja yang tak sesuai diharapkan, atau karena sudah akan memasuki usia pensiun dalam beberapa tahun mendatang, atau karena potensi yang lebih cocok untuk bidang lain, atau karena keputusan bisnis lainnya yang membuatkan sang pemimpin terdampak.

Selain itu ditampilkan juga nama karyawan yang dianggap sebagai talent perusahaan dan berpotensi mengambil alih posisi level C. Sama halnya dengan data pemimpin level C di atas, data talent tersebut ditampilkan. Ditambah dengan data tingkat kesiapan (readiness level) yang bersangkutan: berapa lama dibutuhkan talent tersebut untuk mengambil alih kepemimpinan posisi level C dimana ia dinominasikan sebagai calon pengganti (successor).

Gambaran di atas ditampilkan hanya dalam satu lembar kertas. Mudah dicerna, langsung pada inti identifikasi talent dan successor level C.

Pemetaan Talent

Saat ini perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) maupun Kementerian Negara di tanah air ada yang mengadopsi Nine Box Talent Grid dalam penerapan manajemen talenta. Untuk mengukur potensi, perusahaan BUMN dan Kementerian Negara biasanya mengirim karyawan ke konsultan independen, yang ditunjuk berdasarkan pengalaman mereka dalam melakukan asesmen. Asesmen yang dilakukan pihak ketiga ini diharapkan memberi ‘keadilan’, tak ada unsur kepentingan, sehingga hasil asesmen dapat dipertanggungjawabkan.

Dengan memiliki data karyawan yang diidentifikasi sebagai talent, perusahaan BUMN bisa memetakan demografi talent di berbagai industri yang dikelola perusahaan negara. Mobilitas talent dapat dilakukan berdasarkan data yang ada, kesempatan mendapat pengalaman di industri berbeda pun dimungkinkan bagi talent BUMN yang berminat memperkaya pengetahuannya.

Demikian pula dengan Kementerian Negara, data talent aparatur sipil negara bisa membantu berbagai proses kepegawaian di Kementerian: promosi, rotasi, perpindahan ke kantor yang lebih luas atau lebih besar cakupannya, dan lain-lain.

Kertas Kerja

Secara konsep, proses manajemen talenta yang dilakukan di atas sesuai dengan tujuannya: menjadi alat mengenali dan mengembangkan talent yang akan mengisi tampuk kepemimpinan di perusahaan. Manajemen talenta seyogianya menjadi prioritas perusahaan, suatu proses strategis yang bisa menempatkan perusahaan di depan dalam persaingan bisnis.

Namun berbagai kendala terjadi dalam penerapan manajemen talenta yang berdasarkan Nine Box Talent Grid:

• Tingkat kesiapan (readiness level) sering tak berubah walau waktu peninjauan berubah. Talent yang diidentifikasi siap menggantikan level C dalam tiga tahun, ternyata masih saja dinyatakan siap dalam tiga tahun walau peninjauan dilakukan satu atau dua tahun kemudian. Hal ini menunjukkan, program pengembangan terhadap talent tersebut kurang berjalan, atau proses identifikasi talent kurang sempurna (keraguan dalam kesiapan yang bersangkutan).
• Mungkin saja terjadi bias dalam proses identifikasi talent, baik dalam penilaian kinerja maupun dalam penilaian potensi, terutama jika potensi diukur oleh pejabat internal. Karena itu bisa ditemukan situasi dimana karyawan yang diidentifikasi sebagai talent berdasarkan rekomendasi manajer pada satu waktu tertentu, menjadi bukan talent lagi ketika manajer bagian tersebut diganti.
• Posisi puncak perusahaan BUMN (Dewan Direksi atau Dewan Eksekutif), maupun Kementerian Negara (Direktur Jenderal/Dirjen), biasanya melalui penunjukan oleh pihak berwenang. Kepentingan tertentu terlibat dalam proses penunjukan tersebut. Karena itu ada yang beranggapan, identifikasi talent di organisasi pemerintah hanya berlaku untuk level di bawah Dewan Direksi atau Dirjen. Secara tidak langsung, anggapan tersebut menyatakan, talent organisasi pemerintahan hanya bisa mencapai satu tingkat di bawah Direksi atau Dirjen.

Kendala di atas perlu disiasati agar konsep manajemen talenta tidak menjadi dokumentasi kertas kerja saja. Semua alat, template, asesmen, dan rencana pengembangan karier karyawan dalam manajemen talenta hanya menjadi kertas kerja jika tidak diterapkan. Kesuksesan manajemen talenta bisa diukur dari seberapa mampu organisasi menempatkan pengganti ketika suatu posisi di jajaran puncak dan satu level di bawahnya kosong. Jika posisi itu tak ada penggantinya hingga beberapa waktu lamanya (empat bulan atau lebih), hal ini menunjukkan manajemen talenta kurang berjalan dengan mulus.